Fagstoff om beslutninger

Betydningen av felles mentale modeller for beslutningstaking i operative team
Artikkel i Norsk Militært tidsskrift     
http://www.nor-miltids.com/NMT2003/2003-nr%2011/Artikler/Brun.html    

Information Aggregation and Group Decisions    
Joel Sobel, University of California, San Diego
 www.econ.ucsd.edu/~jsobel/Papers/polarization.pdf 

Nobelprisvinner Daniel Kahneman.
Intervju og video. 
http://www.edge.org/3rd_culture/kahneman07/kahneman07_index.html

Coaching som metode til facilitering af beslutningstagning
Av Cand. Ped. i Pedagogisk Psykologi
Lise Baltzer Laursen
http://www.baltzercoaching.dk/uploads/pdfer/Beslutningstagning.pdf

Om fokus i finansforvaltning
Artikkel av Magne Solberg, norwegian match

Uproduktive fastlåste mønstre - kan de endres?
Artikkel av Christian Bratsberg, Bukkene Bruse

Følg med !  Siden blir jevnlig oppdatert med nytt fagstoff!













Om fokus i finansforvaltning 
Magne Solberg,
norwegian match

Et paradigmeskifte
I 2002 skjedde det noe ganske spesielt i Nobelprisens historie. En professor i èn vitenskap, fikk prisen innenfor en annen vitenskap. Det skjedde da professor i psykologi Daniel Kahneman fikk Nobelprisen i økonomi. Tildelingen var viktig fordi den markerte den økonomiske vitenskaps endelige anerkjennelse av psykologiens betydning for økonomiske beslutninger. Tradisjonelt har økonomisk teori forutsatt at mennesket alltid tar rasjonelle valg. Dette er en urimelig forenkling av virkeligheten som forringer kvaliteten på økonomiske beslutninger, og derfor er professor Kahneman og andres bidrag av avgjørende betydning. Det er liten tvil om at det her er snakk om et paradigmeskifte innen forståelsen av det økonomiske mennesket.

Finansmarkedene
Et område innen økonomien som har tatt dette skiftet på alvor, er finansmarkedene - hvor jeg selv har min bakgrunn fra. I dag forskes det intenst på hvordan aktører i dette markedet står under kontinuerlig psykologiske påvirkninger som får dem til å ta irrasjonelle valg. Riktig nok er det først og fremst i USA oppmerksomheten og forskningen på området har fått fotfeste, men jeg har inntrykk av at temaet i økende grad vinner oppmerksomhet også i Europa og her hjemme. Behavioral Finance er navnet denne relativt nye disiplinen har fått, og jeg vil her argumentere for hvorfor jeg tror økt fokus på den vil kunne resultere i bedre finansforvaltning.

Noe forenklet kan man si at en forvalters suksess og mulighet for å skape meravkastning er avhengig av 1)hvor ofte han treffer med sine posisjoner i markedet (treff-raten) og 2) i hvilken grad han klarer å tjene mer når han treffer enn han taper når han tar feil (Disposition Effect). En aksjetrader med suksess vil altså treffe ofte med sine posisjoner, og i snitt tjene mer penger når han har rett, enn han taper når han tar feil.

Dårlig klima for læring
Det er to forutsetninger som må til for at vi skal lære av våre feil. Vi må få rask og utvetydig tilbakemelding om at vi tok feil, og vi må vite hva som var feilen. I finansmarkedene er disse forutsetningene sjelden til stede, og følgelig kan vi i liten grad lære av feilene våre. Det viser seg også at selv forvaltere med lang erfaring sjeldent oppnår en treffrate på mye mer enn 50% over tid (altså det samme som om vi skulle kaste en mynt). Å sette ytterligere krefter inn på analysearbeidet hjelper sjeldent; den delen av beslutningsprosessen er som regel grundig nok.

Disposition Effect
Disposition Effect, den andre bestanddelen for suksess, er til stor del psykologisk betinget og skyldes blant annet at objektiv og subjektiv oppfattelse av tap og gevinst ikke sammenfaller. Forskningen viser at den psykologiske smerten ved tap i gjennomsnitt er dobbelt så stor som gleden ved å tjene penger. Resultatet er at tradere i finansmarkedet opplever aversjon mot å ta tap, og følgelig ofte foretar irrasjonelle valg. Tapsaversjon er et sentralt tema i Kahnemans Prospect Theory, hovedårsaken til hans Nobelpris. Undersøkelser som professor Martin Weber ved Universitetet i Mannheim har gjort, viser at 2/3 av forvalterne i aksjemarkedet er offer for Disposition Effect. Det viser seg dessuten at de med lengst erfaring i mindre grad påvirkes. I motsetning til treffraten, hjelper det her altså med erfaring - vi kan lære av vår adferd.

Omfordel ressursene
På denne bakgrunn er det nærliggende å oppfordre finansforvaltere til å omfordele ressurser fra det som vanskelig kan læres eller kontrolleres (treffraten) til det som både kan læres og kontrolleres (Disposition Effect). Læring i denne forbindelse er imidlertid mer enn tilegning av kunnskap; det er bare et utgangspunkt for å håndtere psykologisk påvirkning. En forutsetning for å lykkes er evnen den enkelte har til å kjenne sine egne psykologiske tilbøyeligheter og integrere kunnskapen i egen adferd. Denne evnen kan utvikles ved å arbeide med egen psykologi.

I tillegg lever mange finansforvaltere med rammebetingelser som ofte øker den psykologiske påvirkningen betydelig. For det første forvalter de gjerne andres penger og må rapportere avkastning med jevne mellomrom. Tap av prestisje og følelse av skam og skyld kan i dårlige tider overskygge de rent kapitalistiske motivene. Når i tillegg intensivsystemer ofte er konstruert slik at byrden økes ytterligere, kan fort det psykologiske presset bli så stort for enkeltindividet at rasjonell adferd blir nesten blir umulig. Økt fokus på det psykologiske mennesket er derfor avgjørende for rasjonell investoradferd. 



Uproduktive faste mønstre – kan de endres?
Av Christian Bratsberg, gestaltterapeut og siviløkonom
www.bukkenebruse.net

Innledning
Denne artikkelen bygger i hovedsak på mine påstander og erfaringer knyttet til fastlåste (uproduktive) mønstre. Dette er kjente handlingsmønstre hos de fleste av oss som veldig ofte viser seg å være til stort hinder for utvikling av både enkeltpersoner, grupper og bedrifter. I tillegg til konkrete erfaringer og tips, er artikkelen ment å være inspirasjon til å bli mer bevisst på hvordan man kan jobbe for å bli mer produktiv i egen adferd.

Bakgrunn
Et enkelt og lettfattelig ordtak sier at ”dersom vi gjør som vi alltid har gjort, blir det som det alltid er blitt”. I dette ligger det at vi aktivt må gjøre noe for å oppnå en endring. Vi har en tendens til å handle ut i fra et behov for trygghet og forutsigbarhet, noe som fører til at vi kommer inn i fastlåste, og ofte uproduktive mønstre. Jeg vil definere fastlåste mønstre som: ”Ensporet, ikke gjennomarbeidet adferd til hinder for ny innsikt og nye erfaringer”.

Selv om fastlåste mønstre ikke alltid er de beste for oss, følger vi disse fordi de er kjente og trygge. Ved å handle ut i fra fastlåste mønstre er min påstand (og erfaring) at vi utelukker muligheten for å oppnå ny og verdifull innsikt. Vi vet hvordan vi skal handle og er ikke interessert i å bli ”forstyrret” i det vi allerede vet.

Det er adferden som er synlig, ikke tankene eller forestillingene som ligger bak. Gjennom-arbeidede tanker og forestillinger blir derfor et viktig verktøy for å kunne endre synlig adferd.

Fastlåste mønstre
Enkelte faste mønstre kan være nyttige. Eksempler på slike kan være å pusse tennene før vi legger oss, stoppe på rødt lys o.l. Dette er adferd vi har lært oss, og som vi stoler på at alltid er fornuftig å følge. Vi trenger ikke til enhver tid å vurdere om dette er det beste og mest rasjonelle handlingsmønstret vårt. Likeledes finnes det en rekke fornuftige rasjonelle faste mønstre i næringslivet. Eksempler på dette er føring av regnskap etter Norsk Standards kontooppsett eller alltid å skrive protokoller fra styremøter.

Et fastlåst uproduktivt mønster begrenser oss fra nyttig innsikt og erfaringer. Vi oppnår stagnasjon og begrenser oss selv i å tenke nytt.

Enkelhets-prinsippet
Handlingene vi foretar oss gjør vi fordi det er enklest der og da. Vi søker å fordøye sanseinntrykk og oppfattelser så ukomplisert som mulig. Eksemplet nedenfor viser det som de aller fleste av oss umiddelbart oppfatter som en stor E.

|Ξ

Denne oppfattelsen er en forenkling av virkeligheten. En E består av flere streker som henger sammen, og ikke slik som på tegningen over. Men, det absolutt enkleste for oss er å systematisere inntrykket så raskt og effektivt som mulig i forhold til noe kjent, nemlig en stor E. Dersom den venstre streken flyttes helt til høyre blir figuren mer komplisert, og vi må tenke og vurdere for å beskrive den. Begge figurene inneholder de samme strekene, og det aller enkleste for oss vil være å beskrive strekene som en E.

Ξ |

Dette fenomenet er beskrevet inngående i psykologisk litteratur og er en god forklarings-modell i forhold til å forstå våre handlinger. Vi ønsker å gjøre ting så enkelt vi kan for oss selv, og følgelig søker vi hele tiden å systematisere våre handlinger og erfaringer på en fast og enkel måte. At vi følger – og streber etter – å opprettholde fastlåste mønstre er helt naturlig.

Vi er lite bevisste
I og med at våre mønstre ofte er fastlåste, reflekterer vi heller ikke over hvordan vi tenker og handler. Vi er ikke bevisst hva vi holder på med, og evner heller ikke å se at vi kanskje behøver å endre oss. Det hjelper lite å vite nøyaktig hvor vi skal, selv med det beste og mest detaljrike kartet, hvis vi ikke vet hvor vi befinner oss nå. På samme måte er det praktisk talt umulig å endre oss, så lenge vi ikke er bevisst på hva vi skal endre oss fra. Forsøk på endring kan lett feile, slik at vi etter hvert mister på at vi kan endre oss – og dermed fortsetter i våre kjente, fastlåste mønstre.

I det følgende beskriver jeg det som, etter min oppfatning, er de mest vanlige formene for fastlåste handlings¬mønstre.

a) Vi må
Helt fra vi er barn lærer vi en rekke regler og rutiner som må følges. Høflighet og ”folkeskikk” er noe vi som regel følger uten å stille så mange spørsmål ved det. Man skal for eksempel ikke banne, eller gå inn i stua uten å ta av seg lua. På samme måte har alle bedrifter mange regler som en gang i tiden var fornuftige, og som i dag kan ha mistet sin funksjon. Allikevel følger vi dem.

Mange av disse ”må’ene” resulterer i fastlåste uproduktive mønstre uten at vi evner å se hva vi driver med. Felles for alle disse ”må’ene” er at de som regel har rot i andres meninger og oppfatninger. Vi ”sluker dem rå”, selv om de kan være svært lite gjennomtenkte. Konsekvensene blir derfor ofte at vi legger til oss et tanke- og handlingsmønster som kanskje stemmer bra for andre, men ikke nødvendigvis så godt for oss selv.

b) Unnvikelser
”Gå utenom” sa Bøygen i Ibsens skuespill Peer Gynt. I skuespillet representerer Bøygen en ukjent hindring og farlig motkraft som Peer Gynt må kjempe mot. Jeg synes Peer kamp på en god måte beskriver vår trang til å unngå vanskeligheter – vi viker unna.

Når vi møter frustrasjon eller motstand vil vi søke å gjøre det så enkelt som mulig for oss selv. For noen betyr det blant annet å unngå konfrontasjoner og konflikter. Det enkleste blir å bøye etter for andres meninger og synspunkter, og samtidig nedvurdere sine egne meninger til ikke viktige nok. Redsel for å bli upopulær kan nok også hemme mange fra å beslutte noe man innerst inne vet er riktig. Konsekvensene av hele tiden å skulle sørge for ”husfred” blir veldig raskt nye konflikter. En leder som unngår å ta opp konflikter vil bli utydelig og miste tillit blant de ansatte, som lett kan føle seg lite verdsatt og/eller usikre når deres problemer ikke blir tatt alvorlig.

Beslutningsvegring er også en enkel form for unnvikelse. Det å la være å ta konkrete valg fører nødvendigvis til usikkerhet. Resultatet blir ofte lite forutsigbart for beslutningstakeren ettersom han/hun ikke påvirker beslutningen selv, og gjør evnen til å styre i en konkret retning komplisert. Når en slik redsel for å fatte beslutninger blir et fast mønster er det vanskelig å endre dette uten god selvinnsikt og støtte fra andre.

c) Antakelser
Vi har en (lei) tendens til å mene mye på vegne av andre. På fagspråket kalles dette for projeksjoner. Hvor mange ganger har du ikke opplevd å ”vite” hva en medarbeider eller en leder mener om et konkret forslag? Det er ikke noen vits i å presentere forslaget en gang – du bare vet at det ikke blir godt mottatt. Men vet du det egentlig? Konsekvensene av å anta uten faktisk å sjekke ut om det stemmer, hindrer i stor grad for vekst og utvikling.


Kan fastlåste mønstre endres?
Det er kanskje ikke overraskende på leseren at jeg mener at fastlåste mønstre kan endres. I hovedsak mener jeg at det er noen forutsetninger som må til for å få til en varig endring fra fastlåste uproduktive mønstre til gjennomarbeidede tanker, forestillinger og adferd som bidrar til ny innsikt og erfaringer.

For det første har jeg en grunnlegende tro på at vi fungerer best i relasjon til andre. Det er skrevet veldig mange bøker og artikler om temaet og viktigheten av relasjoner blir gjenstand for mer og mer fokus. Det eksistensielle paradigme har skiftet fra ”jeg lever fordi Gud er til”, via ”jeg tenker, altså er jeg til” til dagens postmoderne paradigme som sier at ”jeg er til fordi du er til”. Paradigmet kan kanskje virke høytsvevende, men er allikevel fundamentert i en grunn-leggende tro på at vi trenger hverandre for å leve.

Alene klarer jeg ikke å endre mine fastlåste mønstre – det krever i hvert fall en bevissthet og selvinnsikt som de færreste har. For å unngå å gjette hva andre mener om meg må jeg sjekke det ut med den det gjelder. For å tørre å ta egne beslutninger må jeg i samspill med andre dele mine tanker og forestillinger. Det kan være en kollega, en leder, en profesjonell coach, en terapeut eller andre vi har tillit til. Både tillit, ærlighet (ektehet) og konfidensialitet er helt avgjørende for å kunne oppnå god effekt av slikt samarbeid. Vi må kunne stole på hverandre og tro at spørsmål og meninger blir ytret fordi vi faktisk er nysgjerrige og lurer på svaret, og ikke mistenke at det ligger skjulte motiver bak. Vi er alle lært opp til hele tiden å tolke inntrykk, kroppsspråk, måten ting blir sagt på osv., noe jeg mener kan begrense oss i å være genuint nysgjerrige på andre.

”Må’er”, unnvikelser og antakelser er eksempler på hvordan vi også i relasjoner kan skape fastlåsthet. Men, jobber vi med dette i møte med andre, er det mulig å løse opp fastlåstheten. En profesjonell coach eller terapeut er trent til nettopp å være til stede i hvert enkelt unike møte og forutsetningene for å lykkes er store.

For å kunne høste erfaringer av endringsarbeid trenger vi tilbakemeldinger i øyeblikket – her og nå. Vi trenger å kjenne på kroppen effekten av nye erfaringer, og vi trenger å bli møtt på en ekte måte uten forutinntatte holdninger.


Konklusjon
Jeg har i denne artikkelen uttrykt mange tanker om fastlåste uproduktive mønstre, både min definisjon av det og mulige kausale sammenhenger.

Fastlåste mønstre kan være en kraftig produktivitetshemmer for både enkeltpersoner og bedrifter. Gjennom fokus og bevisstgjøring går det an med forholdsvis enkle metoder å endre disse til noe produktivt.

En rød tråd gjennom hele artikkelen er min overbevisning om at selvinnsikt og bevisst¬gjøring av egne tanker, følelser og handlinger er avgjørende for å kunne oppnå ny innsikt og erfaringer. Jeg er også helt overbevist om at vi trenger noen flere enn bare oss selv til å erfare og øke egen bevissthet. I samspill med andre kan jeg vite mer om hvem jeg er.

Jeg håper artikkelen har holdt noe av det jeg lovet innledningsvis, nemlig at du som leser er blitt inspirert til å bli mer bevisst hvordan du kan jobbe for å bli mer produktiv i egen adferd. Og forhåpentligvis blitt litt nysgjerrig på å vite mer. 

Les mer om forfatteren og BukkeneBruse her.